详细介绍

瓦楞行业变大变强的管理模式!

作者:苗长青来源:中国瓦楞行业高端报告 日期:2015-01-27

 

(一)采购成本控制

成本下降10%=收入增加100%

由于材料成本占纸箱生产成本的比例往往达到70%以上,因此,控制好采购成本并使之不断下降,是纸箱包装企业不断降低产品成本、增加利润的重要和直接手段之一。

通过加强采购成本的管理和控制,完善采购管理制度,能够使总体采购成本下降7%以上。

1、建立完善采购制度,做好采购成本控制的基础工作

2、建立严格的采购制度 (询价、比价、议价 )

3、建立供应商档案和准入制度 (对原纸供应商的选择,要考察生产能力、设备能力以及财务状况 )

4、建立材料的标准采购价格 (财务部对所重点监控的材料应根据市场的变化和产品标准成本定期定出标准采购价格,促使采购人员积极寻找货源,货比三家,不断地降低采购价格)

5、确实做好采购计划 (根据合理库存量以及合理预测来编制采购计划,既要做到保证生产所需,又能够合理控制采购资金。此时详细的耗材、备件使用统计表就是非常重要的工具了。根据每个月或近期的 使用情况进行合理确定。特别是对于原纸的采购提前根据自己企业的生产预测,作出采购计划。不仅能够保证原纸的及时供应,而且在价格谈判上能够取得先机 )



(二)降低采购成本

1、通过付款条款的选择降低采购成本以现金交易降底原料售价,但现金需求量大,以目前资金回笼要3个月来计算,营业额的3倍资金压力相当大。如果企业资金充裕,或者银行利 率较低,可采用现金交易或货到付款的方式,这样往往能带来较大的价格折扣。

2、以购买量来降底原料售价,一样的资金需求量高,库存压力大,万一原料价格在波动时, 输赢比卖纸板纸箱还厉害,有点像买货一样,“压宝”的风险很高。

3、以竞争招标的方式来牵制供应商

4、向制造商直接采购或结成同盟联合订购(向制造商直接订购,可以减少中间环节,降低采购成本,同时制造商的技术服务、售后服务会更好。另外,有条件的几个同类厂家可结 成同盟联合订购,以克服单个厂家订购数量小而得不到更多优惠的矛盾)

5、选择信誉佳的供应商并与其签订长期合同 (与诚实、讲信誉的供应商合作不仅能保证供货的质量、及时的交货期,还可得到其付款及价格的关照,特别是与其签订长期的合同,往往能得到更多的优惠 )

6、估算供应商的产品或服务成本(与供应商一起寻求降低原材料成本的途径,从而降低自己企业的材料成本 )

7、参加专业的展览会:现代的采购方法需要更多的信息,而且能够直接见到产品、对产品
质量、价格能够有可对比性,并且能够接触到更多的供应商、了解供应商以及供应商的产品使用情况,到更多的信息。

(三)原纸需求规划

1、掌握原纸信息流

1)对于纸箱企业,同一纸种可能有多家供应商。如果对每种不同的纸都一一区分开来,没有一个统一的规划、不进行分等定别,管理起来非常繁琐,工作的时候很容易出错。为了方便工厂内部信息的传递,使仓储和生产流程易于管理,我们可以根据各纸种的物理指标和化学指标进行工厂内部统一标识,创造自己的代号。

2)对于纸箱主要原材料原纸来说,需要依据各个纸种的质量和等级、收货时间,制定本工
厂各个原纸自己的流水编号—-这是进行量化管理的基础,可以规范生产的流程,使企业出产的纸箱具有可追溯性。

2、合理规划原纸纸种

1)目前原纸市场上提供的不同质量面纸和芯纸有好几百种,而且每种纸又有不同克重之分。 业务做大了,常常要备上很多种材质纸种,以应付多规格纸箱的需求。

2)如果只根据需要不停的买纸而没有一个原纸纸种的规划和政策,往往导致仓库安全库存节节上升、呆滞品越来越多越来越难处理,原纸仓库很快就会饱和;不仅给管理增加不少难度,而且还会占用企业大量的资金,不利于企业资金的周转

3)所以要尽量减少原纸纸种,负责原纸进货的采购部和安排生产的制造部要与最了解客户需求的销售部通力合作,对企业的市场方向和客户类别作出必要的规划,制定出本企业合理的原纸规格标准,并严格执行

3、需求预测

要了解不同客户群体之间细微的差别,而且要衡量不同纸箱产品需求的收益率。

(四)原纸管理

1、安全库存

和客户进行及时的沟通,加强对客户的了解和分析,按照客户需求的变化以及订货至交货时间的变化,定期评估安全库存量,最大限度地加大库存周转、削减无用的库存,竭力消除

2、供应商管理

1)及时掌握各大造纸厂的生产排期,规划好仓库库位和到货安排,并及时跟催

2)衡量供应商业绩的有效方法,应该是与客户服务相联系,建立一套完整有效的方法体系,包括规范合同、QCD(质量、价格、交期)评分、实地考察等,尽量和供应商制定统一的业绩评判标准,以确保大家都在朝同一个目标努力,保证供货的及时准确,以确保库存随时都能满足不时之需

3)在与供应商建立更为密切的关系的同时,我们也要精减供应商,加快供货谈判的进程,废除多余的采购环节,提高补货效率

3、流程化组织结构

公司各部门都在努力完成自己的目标——仓储部门要保证库存保持最理想的状态,制造部门要确保工厂最高效率的运转,采购部门则要想方设法地与供应商谈判而压缩成本。各部门运转牵扯到一系列复杂的工作流程,要想保证供应链的畅通,公司内部必须有统一的尺度衡量工作业绩,并保证各部门间的有效沟通。即便公司上下的尺度一致,各部门也有可能缺乏有效的沟通,或是不能及时交换重要的信息,所以工作当中要逐渐形成一套流程化组织结构和 订单式业务流程。

(五)原纸物流资金流

一般来讲,纸箱厂都会面临客户的应收款帐期远远长于供应商提供的应付款帐期的问题。如何从纸箱厂的进货渠道中“挤奶”,充分利用行业供应商提供的行规服务来合理开发余热呢?

1、当月进货当月消耗

1)要充分利用本行业的优势。相对很多原料品种来讲,原纸还是可以按月结赊帐的。可以采用月末发出下月采购计划,次月第一周大量到货,而在该月二十日后严格控制批量进货的方法来控制当月月末库存。

2)从理论上讲,尽可能做到“当月进货当月消耗”。原因是月末的库存意味着该库存没有享受到“月结”这个免费午餐,更可怕的是你付清了货款,而该批原料还躺在你的仓库内睡觉。

2、严格制作下月的原料采购计划

上月实际消耗量-安全库存量-上月库存=本月采购总计划x70%=第一周到货订单,余下的30%(通常也是列入总采购计划一并发出订单)一般在月中旬根据半个月来的库存变化结合已知的本月订单再通知供应商配货。

3、方案优点

大大提高了供应商对你厂的重视程度,把每月无规律的采购变成有计划和相对数量集中的订单,可能因此而作为同供应商谈价格的砝码;每月上旬充盈的仓库令你整个上半月不慌不忙,游刃有余地面对各种非计划内的订单。相对“盲目”的70%不会给你月末余量带来很大的滞留。也同样不会影响你的资金周转期。30%的微调使你在已知纸箱订单的情况下控制更为精确,月末结余越趋合理

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